Autor:
Jansen de Queiroz Ferreira (*)

A primeira idéia do título deste artigo foi: A Incompetência Emocional dos Executivos Mata mais do que Fumar. Logo abandonada por dois motivos: a ausência de pesquisa acadêmica para fundamentá-lo – quem sabe este artigo estimule algum doutorando para realizá-la e o segundo: não existe executivo sem relacionamento interpessoal.

O folclore empresarial tem focado, somente, a incompetência emocional de alguns empresários e executivos. Se há quem bata, é porque tem quem aceita apanhar. Pior! Tem executivo do segundo nível em diante que por deficiência de prontidão perceptiva, inapetência pela ação assertiva, que, apesar de reclamar do analfabetismo emocional do chefe, imita seu comportamento desrespeitoso, agressivo e grosseiro. Acarretando enormes perdas à empresa e à saúde dos colaboradores.

Deixo claro, que não estou insinuando ou estimulando que, nesses tempos de empregos escassos, alguém saia a confrontar-se de forma inábil e ruinosa com o mesmo nível de analfabetismo emocional do chefe, aumentando a estatística dos desempregados.

Todos são responsáveis pelo bom ambiente de trabalho! Assuma sua parcela!

Tenha competência técnica-funcional e desenvolva produtivo diálogo interior para melhorar sua competência emocional. Treine sua capacidade de percepção e de analise das interações interpessoais. Não confronte, pergunte! Assim você oferece oportunidades para que o chefe tenha elementos para refletir e iniciar o processo de desenvolvimento emocional, através da autopercepção e da percepção de que sua equipe trabalha melhor do que ele os conflitos e os problemas de comunicação. Ele perceberá que a equipe não está imitando seus erros. Não mais os legitima pela imitação.

Há estudos que indicam que a empresa é a imagem de seu Presidente. Por outro lado, o líder precisa legitimar suas decisões junto aos seus liderados. Em termos de pequenos grupos o líder é, de per si, o fator mais relevante, mas não o único. Há também de se considerar que a posição hierárquica atribui autoridade, há as circunstancias influenciadas por fatores exógenos à organização. Há a possibilidade efetiva do grupo não legitimar todas as decisões do líder, etc.

Existem empresários e executivos que não sabem, em toda amplitude conceitual e prática, para que são pagos pela organização. Alguns até cometem o auto-engano de imaginar que a empresa é deles. Desconhecem que têm o pior patrão. Pensam que a organização lhes outorga uma procuração para serem divindade. Focam satisfazer seus caprichos e vaidades, a elevados custos emocionais e financeiros, invés de construírem uma organização produtiva, rentável, confiável em termos de qualidade, pontualidade, seriedade, formadora de profissionais competentes e de equipes que garantam o desenvolvimento com qualidade de vida de todas as partes interessadas.

Existem empregados que desde a mais tenra idade aprenderam a delegar a culpa pelos seus erros e insucessos aos pais, à escola, à organização, aos colegas que lhe “puxam” o tapete e ao chefe que não lhes reconhece as pretensas qualidades. Aprenderam ainda a serem, emocionalmente, dependentes. Esperam que todas as iniciativas sejam dos pais, dos parceiros conjugais, do chefe, mesmo àquelas destinadas ao seu autodesenvolvimento.

A combinação dos perfis, acima descritos, resulta em empresa destinada à falência ou a troca de controle do capital. Por que, freqüentemente, apresenta estrutura organizacional confusa, péssimo ambiente de trabalho, elevado nível de conflitos interpessoais, originados, entre outros motivos, por fofocas e intrigas alimentadas e usadas pelo chefe – este tipo de incompetência se fundamenta no nocivo pensamento maquiavélico de dividir para dominar – geram: desconfiança, medo, tensão, desrespeito, uso de ameaças, ausências por doenças induzidas pelas emoções e baixa produtividade. O controle é fundamentado na confiança, - sistema mafioso - ou na tentativa de controlar comportamento e, não, em resultados, criteriosamente, definidos e avaliados periodicamente. Não há atividade de treinamento. Treinamento é percebido como perda de tempo e como despesa e, não, como investimento que deve alavancar o potencial da equipe para construir o lucro, a sobrevivência e o desenvolvimento da empresa.

Outras combinações de perfis são possíveis, mas, menos perversas do que a descrita aqui. Em virtude de terem maior potencialidade de conflito aberto e, por isso mesmo, com mais recursos de solução produtiva para as partes intervenientes.

No processo de desenvolvimento organizacional poderão ocorrer perdas de quem não quiser evoluir com o time. A contratação de mentor ou coach, que tenha competência conceitual e prática para trabalhar os conceitos de homem, poder, política, contrato psicológico, controle, mudança, o que, efetivamente, podemos fazer com as tão decantadas: motivação e delegação, trabalhar produtivamente a característica comum a todos os seres humanos, entre outros conceitos, poderá minimizar as perdas e contribuir para a construção de relação de confiança intra e interequipes e entre as equipes e a organização.

O governo poderia, através de incentivos fiscais às empresas, induzir treinamento comportamental e de gestão do tempo. Tempo e saúde são condições básicas para que se realize qualquer atividade. Tempo é vida!!!

As organizações são artifícios sociais, cuja essência são as pessoas.

Atuando nessas duas áreas o governo reduziria seus gastos com: saúde – assistência em prontos atendimentos e hospitales -, acidente do trabalho, perda prematura de talentos, auxílio doença e aposentadoria por invalidez, além de melhorar a produtividade, o lucro e o conseqüente aumento da arrecadação de tributos, a capacidade de investimento das empresas e a qualidade de vida.

Enquanto a jurássica máquina governamental não se conscientiza dessa necessidade. Façamos nossa parte! E tem muito por fazer. O que não podemos é continuar falando mal do governo, mas imitando-lhe a ineficiência, o descaso com a saúde e a educação e o desrespeito às pessoas. Devemos nos indignar para passarmos de contribuinte-provedor e para contribuinte-cidadão.

(*):
Jansen de Queiroz Ferreira,

Administrador, Economista, Consultor em Gestão Polifocal, Coaching e Mentoring de empresários, sucessores, executivos e de profissionais autônomos.

Diretor da

Gestão Polifocal Consultoria, Treinamento e Mentoring

Tel.: 11-3044-1019

E-mail: jansen@gestaopolifocal.com.br
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